Salud mental laboral: del evento al sistema

Este artículo está contenido en la serie ’15+15: Miradas sobre la gestión psicosocial’ realizada por el Consejo Asesor Técnico Internacional con motivo del 15 aniversario de Affor Health. Puedes encontrar el documento íntegro en este link.

La “salud psicosocial” viene de los riesgos (físicos) laborales. El mecanicismo industrial y “la norma” han sido determinantes. La economía ha evolucionado del sector primario e industrial a una de servicios, más compleja. Los riesgos han evolucionado de físicos a mentales. Parece existir una falta de adecuación del sistema a la configuración actual de los riesgos, mentales.

El problema. La salud mental mundial ha empeorado. La pandemia y el dominio de las relaciones “virtuales” contribuyen a ello. La juventud parece sufrirlo en mayor medida. Se observa globalmente un aumento de los problemas mentales laborales. El cambio presencial-virtual durante/post COVID, la precariedad laboral, en especial en países de alto desempleo, ha contribuido a ello. Los populismos y el enfrentamiento político y social aumenta el problema. La “comoditización” de las clases medias, el “no poder llegar a fin de mes”, parece ser la principal causa del stress y de la ansiedad laboral. La globalización de los servicios y la competencia por dar servicios de menor coste lo empeora.

El mercado de salud mental laboral es de alto crecimiento, fragmentado -múltiples interlocutores e intereses-, en parte “oportunista – felicidad, wellness etc.- en continua evolución – online y presencial-, pendiente de clarificación -quién hace qué- y consolidación – menos partes, de mayor volumen y especialización.

En España, la salud mental laboral está legalmente gestionada por una serie de interlocutores – mutuas, asistentes sociales, prevencionistas etc- provenientes de la cultura de accidentes. La fragmentación política y administrativa -nacional, autonomías y el modelo multi-partido- complejiza la efectividad de nuevas iniciativas. El modelo “garantista” legal y administrativo – norma, regla y control- ralentiza, incluso imposibilita, nuevos modelos que resuelvan los nuevos problemas.

La atención al empleado con problemas de salud mental parece necesitar profesionalizarse. El papel limitado de los psicólogos -invadidos de nuevos “coaches” y similares-, el muy limitado de las enfermeras de salud mental, el limitado número de ambos, y la ausencia de presión de sus intereses profesionales conlleva una reducida relevancia. La aparición de “profesionales por experiencia” (“peers”) puede que ayude a resolver, en parte, el problema.

La ausencia de suficientes profesionales y la digitalización ha conllevado el aumento de soluciones simples digitales (portales de empleado, autoayudas, videos etc.) que no resuelven el problema de base pero justifica a las empresas. Pero “las tiritas no paran la hemorragia”. Al margen de tendencias digitales, es obvio que los problemas de salud mental tienen que estar tratados por profesionales, sea de forma presencial o virtual. La inteligencia artificial puede ralentizar la necesaria atención profesional.

El futuro, a corto plazo, de la atención de los problemas de salud mental laboral, parece que irá dominada por soluciones virtuales más individualizadas y automatizadas, pero carentes de sólido soporte de profesionales, tal vez limitado al diseño y supervisión. Por otra parte, parece necesario el tener un mayor numero de profesionales sanitarios. El crear y estructurar nuevas figuras profesionales -consejeros (“counselors”), “profesionales por la experiencia” (“peers”), otros- parece necesario ante la imposibilidad de tener el número necesario de profesionales de la Psicología y Enfermería mental. En términos de mercado, es lógico esperar en España, como ocurre en otros países, haya un proceso de concentración alrededor de los profesionales de la salud mental. Grandes empresas de salud (BUPA y similares) o aseguradoras marcarán la consolidación. Pero también, al menos a corto, y debido al alto crecimiento -y rentabilidad- puede la realicen fondos de inversión o inversores oportunistas individuales, pero su papel será limitado al corto plazo mientras dure la fase de crecimiento y alta rentabilidad.

Si la asistencia tiene que ser profesional, la “prevención” también tiene que serlo.

Una propuesta. En esta fase de alto crecimiento y fragmentación hay que hacer apuestas estratégicas a medio y largo plazo para ser sostenibles. Los portales de empleados son medios rentables a corto. La “inteligencia artificial” ofrece grandes oportunidades para la mejor del diagnóstico y automatización de la individualización en la asistencia. Pero, parece probable, la “diferencia competitiva sostenible en el tiempo” vendrá determinada por quien tenga más y mejores profesionales.

Si la asistencia tiene que ser profesional, la “prevención” también tiene que serlo. El “prevencionismo” tradicional de la cultura del “accidente” tiene que dar a paso a profesionales de los problemas sistémicos organizativos subyacentes de la salud mental laboral. Se necesita una mayor comprensión de la cultura organizativa que genera los problemas actuales. El modelo de competitividad (basada en costes y eficiencia), en una economía de servicios, en especial en una de alto desempleo, es caldo de cultivo para problemas mentales en la empresa. Sólo desde una visión sistémica, de estrategia y competitividad, se pueden atacar los problemas sistémicos. Es necesario crear “business cases” reales, prácticos, creibles, que hagan ver a la Alta Direccion de la “rentabilidad” de la inversión. Pero hay que alejarse de “soluciones fáciles” (formación, cursos, etc.) y ofrecer soluciones sistémicas complejas, difíciles pero estratégicas que abarquen el modelo productivo y de competitividad. Hagámoslo realidad.