Vivimos en un momento en el que los cambios en las organizaciones están a la orden del día, ya vengan impuestos por la situación (como ha sido el caso del auge del teletrabajo a raíz de la pandemia del Covid-19), o porque se consideren necesarios para la mejora del negocio.
Algunos ejemplos de este último tipo, serían la introducción de nuevos productos o servicios con el fin de ampliar la cartera de clientes, el establecimiento de sinergias con otras compañías del sector, el cambio en los flujos de trabajo o, simplemente, la introducción de un nuevo software de gestión.
¿Afectan los cambios organizacionales a los equipos de trabajo?
Sea cual sea el tipo de cambio, y para garantizar el éxito del mismo, no podemos perder de vista que estos cambios van a afectar a las personas que componen la organización y van a suponer un proceso de adaptación que lleva su tiempo y no siempre resulta sencillo.
Imaginemos, por ejemplo, que el CEO de la compañía y su equipo directivo deciden introducir un nuevo software de RRHH para la gestión de los horarios, las vacaciones y las acciones realizadas por cada trabajador.
Si la plantilla no conoce la decisión de la dirección hasta la fecha de implantación del mismo, o se enteran de la implantación del sistema mediante un correo electrónico anunciando el nuevo método de trabajo, si no se cuenta con su opinión, y si tampoco han recibido formación acerca del uso de este nuevo sistema informático… ¿Cómo afectará dicho cambio a la salud psicosocial de los empleados de esta organización? ¿Será este cambio percibido por los trabajadores de manera positiva?
Probablemente desde un punto de vista psicosocial, este sencillo cambio implique un aumento importante en los factores de riesgo a los que se ven expuestos los trabajadores.
¿De qué manera influyen los cambios en las organizaciones?
En primer lugar, es probable que se perciba un aumento de la carga de trabajo debido al tiempo que van a emplear en registrar sus actividades en el nuevo software. Gran parte de la plantilla percibirá esta tarea como trabajo administrativo añadido, con valor secundario y que les distrae de sus objetivos principales.
Además… ¿Cuánto tiempo van a tardar estos trabajadores en dominar el manejo del programa? A la hora de introducir de manera correcta un cambio de este estilo hay que tener en cuenta la curva de aprendizaje. La consecuencia de no hacerlo es un aumento de la carga de trabajo durante un periodo de tiempo mucho más extenso que si se hubiese formado con anterioridad.
Asimismo, y si la información acerca del proceso de cambio ha sido deficiente, es probable que los trabajadores reciban con rechazo este cambio impuesto y no consultado. Y más, si tenemos en cuenta que afecta directamente a la realización de sus funciones diarias. Es por ello, que pueden percibir una sobrecarga o infracarga de rol al pensar que sus funciones no incluyen este tipo de tareas administrativas.
Otra posible consecuencia puede venir relacionada con la disminución de la autonomía debido a la percepción de que su desempeño diario queda reflejado y puede ser cuestionado por los mandos o la empresa que no conocen las dificultades o el tiempo que lleva cada tarea realizada, o porque no quedan reflejadas las tareas indirectas que supone la ejecución de un proyecto dado.
Los cambios, por su naturaleza, siempre implican una demanda psicológica extra por parte del trabajador; A nivel de demanda cognitiva por el sobreesfuerzo hasta el aprendizaje del nuevo sistema, y a nivel emocional por cómo le haga sentir de amenazado dicho cambio. Si tenemos en cuenta el caso expuesto, ambos tipos de demanda estarían presentes. En primer lugar, por la falta de comunicación, información y formación y, en segundo lugar, porque la medida podría ser percibida por el trabajador como una intrusión por parte de la empresa.
Dado lo expuesto anteriormente, y teniendo en cuenta que no se han dado explicaciones de por qué este nuevo método es beneficioso para la compañía, no es de extrañar que este cambio interpretado como una herramienta de control por parte de la dirección y que, por tanto, se perciba una supervisión excesiva por parte de los mandos y una disminución de la participación en la toma de decisiones.
Y solo hablamos del cambio en una herramienta de gestión informática. En el caso de cambios más profundos o de tipo estructural, las consecuencias serían lógicamente aún mas dañinas para la salud psicosocial de los trabajadores.
En nuestro día a día como consultores, nos encontramos empresas que nos comentan que no es un buen momento para evaluar ya que su organización ha sufrido un cambio recientemente y los resultados se verán afectados por ello. El problema no reside tanto en el propio cambio, sino en la forma en la que éste se ha llevado a cabo.
Nuestra recomendación es que se haga de forma informada, formada y planificada correctamente para que los factores de riesgo psicosocial no se vean comprometidos.
Progresar, realizar cambios y cuidar de los riesgos psicosociales no deberían ser objetivos incompatibles.
¿Y tú? ¿Qué opinas al respecto?
Artículo escrito por Marien Alba, del equipo consultor de Affor Health.
Mi impresión es que no es frecuente que en las Empresas se consideren la salud psicosocial de los colaboradores; es una prioritaria asignación pendiente.
Aun contamos con altas jefaturas de la vieja escuela, es decir, los cambios se hacen solo porque ellos lo deciden. La cadena de mando es vertical y en un 99% hacia abajo. Hoy la estrategia de administrar una organizacion, considera que el mando y la informacion debe ser cruzada y en todas direcciones. Con esto se incluye la opinion de los trabajadores y su experiencia. De lo contrario tenemos jefaturas que solo ordenan pero sentados en un escritorio sin conocer muchas veces la realidad de cada proceso, cada tarea, cada actividad, lo que claramente incide en el bienestar fisico y emocional de los trabajadores. El capital humano se debe cuidar y considerar en las decisiones que tome la organización.
Estimado Claudio. Muchas gracias por tu comentario. Totalmente de acuerdo con tu opinión. No es que las empresas estén constituidas por personas, sino que las empresas son las personas que las forman. El camino es el cambio cultural y en el tipo de organizaciones que comentas resulta difícil abordarlo ya que para que sea efectivo, debe venir promovido desde la dirección. Aún así, el cambio es inevitable a medio plazo. En el contexto actual, las empresas que no lo acometan antes o después desaparecerán como consecuencia del aumento de los costes por absentismo, rotaciones y bajas y porque el talento emigrará a otra empresas donde se valoren sus cualidades.
Nosotros en Affor Health trabajamos al menos para que esto sea posible.
Un saludo
Todo cambio del tipo que sea, informático, estructural, administrativo, de seguridad, etc. debe ser gradual y paralelo a la capacitación que todo trabajador (a) debe recibir. Por otra parte debe ser informado y explicado, de manera que se entienda por todo el personal, los beneficios que generan esos cambios para la organización y laboralmente para cada trabajador (a). Por supuesto que durante la planificación del proceso que se implementará, se debe consultar al personal y permitir aportes ya que conocen de cerca las tareas diarias, es decir, evitar planificar y ordenar desde un escritorio si es que no se conoce in situ la realidad previa a aquellos cambios que se pretenden, como se dice coloquialmente, “que a los directivos les falta calle”