Hace tiempo tratamos qué son y cómo se comportan los empleados “tóxicos”. En esta ocasión abordamos la otra cara de la moneda, las organizaciones «tóxicas».

Indicadores para detectar organizaciones tóxicas y mejorar la gestión de riesgos psicosociales

En un post anterior estuvimos hablando sobre prácticas y trucos para combatir a empleados tóxicos y nos quedaba por abordar en esta ocasión a las organizaciones tóxicas. ¿Qué características suelen tener este tipo de organizaciones? ¿Cómo podemos detectarlas? Podemos decir a grandes rasgos que una  “organización tóxica” es aquella en la que no hay buenos vínculos entre compañeros de trabajo, el ambiente es destructivo y la empresa es poco productiva. Concretando un poco más, algunas características más cuantificables pueden ser:

-No hay un proyecto empresarial, no hay una visión compartida

-Predomina la acción urgente, sin objetivos ni dirección

-Descenso abrupto de los índices de productividad y ventas

-No se generan acuerdos de manera eficiente entre los departamentos, cada área funciona como “reinos de taifas”

-No hay valores ni principios éticos de actuación

-No se admite el error y hay búsqueda de culpables con  “castigos y penas” correspondientes

-Se desperdicia el conocimiento y talento de los trabajadores (sólo se permite a la cúspide ser el “cerebro”)

-La alta dirección suele quejarse de “remar en solitario”, de que sus colaboradores no tienen visión, no hay compromiso, etc. –

Hay más credibilidad de la comunicación informal que de los canales institucionales y formales

-Suelen existir más accidentes, alto absentismo y baja salud laboral (física y psicológica)

-Hay actitud de indiferencia ante los objetivos de la empresa y la dirección -Hay ambiente de asfixia y desmotivación generalizado -Suele haber baja calidad y servicio al cliente

Viéndolas desde fuera, ninguno de nosotros quisiéramos pertenecer a una de estas organizaciones, por tanto debemos concienciarnos para no contribuir en lo más mínimo a su creación y perpetuación.

Según David Gebler, hay 5 INDICADORES que ayudan a alertar al líder sobre la posible toxicidad de la cultura de su organización. Vamos a enumerarlos y además añadir algunas pautas de actuación recomendadas en cada caso para las figuras de los líderes o mandos:

1.- Conversaciones informales. En dichas conversaciones los profesionales manifiestan que se sienten como piezas de un engranaje y no como personas en su trabajo. Comentarios como: “No preguntes demasiado, haz lo que te dicen”; “Nadie reconoce mi esfuerzo y aportaciones”; “Existen muchos protocolos pero nadie los sigue”; “Los directivos exigen que seamos excelentes y que tenemos que cumplir los objetivos sin considerar si lo que piden es razonable o es lo mejor para la organización”.

Actuación del líder: debe dedicar tiempo a escuchar a sus colaboradores para descubrir los factores que están influyéndoles de forma negativa e intentar cambiar la cultura y eliminarlos.

2.- Comportamientos de “supervivencia” por parte de los profesionales. Cuando éstos se sienten inseguros en su trabajo o  temen por su continuidad en el mismo, pueden cambiar su comportamiento al llamado “modo de supervivencia”, en el que anteponen sus intereses  a los de la organización. Esto deriva con frecuencia en la toma de decisiones cuestionables o la aceptación de comportamientos que pueden dañar a la organización.

Actuación del líder: debe procurar facilitar una información clara y veraz de la situación, aunque sea complicada y poco favorable.

3.-  Estilo de dirección tipo “Gran Hermano”. El exceso de control por parte del directivo y la falta de autonomía de los profesionales suele conducir a unos peores resultados para la organización, ya que se produce  un descenso de la productividad, aumentan las tensiones, disminuye el compromiso de los profesionales y aumenta su rotación. El jefe no puede estar en todas partes y los profesionales generalmente odian que se les “microgestione”.

Actuación del líder: relajar el control y permitir una mayor autonomía. Debe dar a los colaboradores  instrucciones generales y confiar en que van a realizar un buen trabajo. De esta forma, los profesionales se sienten más comprometidos, más satisfechos y más productivos. Al sentirse considerados, se sienten orgullosos de su trabajo, pues ven que éste es importante y que están colaborando para alcanzar los objetivos de la organización.

4.- Fusiones mal realizadas. Cuando dos organizaciones o unidades se unen lo complicado es la fusión de dos culturas diferentes. Si los líderes no son conscientes de la prioridad de la creación de una nueva cultura común, la reorganización está condenada al fracaso.

Actuación del líder: debe crear puentes y alianzas para hacer que los profesionales se sientan parte de la nueva organización,  que no se sientan perdidos, que se comprometan y aporten su experiencia para lograr que el proceso se complete con éxito.

5.- Falta de información. Si la información que se facilita a los profesionales no está actualizada, es inaccesible o equivocada, conduce a la frustración y acaba con cualquier cultura organizacional. Éstos no tendrán claro el cometido que tienen que realizar ni se encontrarán preparados para asumirlo, con lo que poco a poco se irán desenganchando del trabajo y su nivel de compromiso irá disminuyendo lentamente.

Actuación del líder: debe procurar comunicar claramente sus decisiones y la justificación de las mismas, ser más transparente, marcar objetivos y mantener a todos los grupos de interés informados sobre el seguimiento de los objetivos, invitándolos a participar en el mismo.

Muchos estudios acerca de este tipo de organizaciones apuntan a que la fuente de “infección” proviene en su mayoría del propio personal. Esta afirmación cobra sentido si pensamos que la actitud es contagiosa y el comportamiento de los compañeros de trabajo incide en nuestra propia percepción y toma de decisiones. Recordemos todos algún ejemplo de compañero alegre, optimista, que irradia energía y que afronta las tareas diarias con entusiasmo. Seguro que alguno hemos tenido o tenemos algún compañero así a nuestro lado. Esto puede ser un buen contagio para el resto de personas del mismo departamento que terminará creando un entorno confortable para trabajar. Hagamos mención ahora por el contrario a algún compañero protestón, que rumorea constantemente, disconforme con todo. Este compañero evidentemente no ayuda a mantener un ambiente de trabajo cómodo, sino más bien nos ayuda a repetir su patrón de comportamiento tóxico con una velocidad vertiginosa (aquí podríamos hablar del poderoso efecto “bola de nieve”).

Con esto no estamos diciendo que todos tengamos que estar felices y contentos siempre trabajando sin poder opinar en la empresa, aportar ideas, cambios o mejoras. El capital humano de la empresa puede y debe opinar y contrastar las líneas de actuación pautadas por la empresa, pero para ello la organización debe proveer de unos  canales de comunicación potentes. De igual modo, somos seres emocionales y tenemos derecho a los temidos “días torcidos o incluso malas rachas”. No obstante estos comportamientos deberían ser excepciones en nuestro camino en la empresa y debe prevalecer nuestra actitud positiva, poniendo mucho empeño para que ello de fruto.

Según mi experiencia, aunque el empleado tiene un papel muy importante, no podemos dejar de mencionar a la propia compañía, que no está libre de “culpas”, si lo queremos llamar así, apelando a un lenguaje más coloquial. En este tipo de organizaciones, tendríamos que analizar el perfil de la dirección general y de los tipos de líderes: con qué formación estos mandos ejercen el cargo, qué canales de comunicación ofrece la empresa con los empleados, cómo casan las necesidades personales de los trabajadores con los objetivos empresariales, etc. Habría que ahondar en todas esas “tripas” de la organización para comprender si el origen de la toxicidad radica en alguno de los factores mencionados. Si se confirma que efectivamente estamos ante una organización tóxica, habría que trabajar con dichos factores para reconvertir a la empresa en una entidad productiva donde predomine el bienestar general de los trabajadores. Se trata de un objetivo ambicioso pero que se puede conseguir.

Todos estos aspectos se abordan generalmente desde RRHH y también cada vez más proliferan iniciativas en esta línea desde los servicios o departamentos de PRL que están inmersos en proyectos de evaluaciones psicosociales. Promoviendo una acción conjunta de ambos departamentos pueden obtenerse resultados exitosos,  por supuesto contando siempre con el firme apoyo de la dirección de la compañía. Sería como “curar” a una empresa “enferma”.

Pineda Sotelo aconseja desintoxicar a la empresa con programas de comunicación positiva, motivación a cargo de profesionales e incluso la imitación de firmas admirables. Desde el ámbito de la prevención psicosocial estamos realizando acciones de verdadera “cura” de este tipo de daños en las empresas. A veces hay que actuar de manera reactiva, como bien dice el refrán “nunca es tarde….”, pero cada vez son más las compañías que apuestan por un modelo proactivo y verdaderamente preventivo, adelantándose a estas situaciones para que no lleguen a aparecer estas patologías.

Si se aborda el tema desde una visión holística nos damos cuenta de que el problema puede venir desde la dirección hacia abajo o puede ocurrir que la contaminación de los empleados haga onda expansiva y escale a muchos niveles de la compañía. Por tanto habría que analizar en cada caso concreto el foco y origen de la toxicidad (si es la dirección o si son los empleados).

En este post he tratado de describir ambas situaciones y no siento necesidad de ponerme en ninguno de los “bandos”. Como decía, según cada caso, la causa se posiciona en un lugar diferente. No hay dos personas iguales como no hay dos organizaciones iguales.

Lo que sí está ocurriendo en la actualidad, y sobre todo debido a la crisis, es que las empresas  a veces caen en el riesgo del determinismo económico a la hora de tomar decisiones estratégicas. No suelen estar pensadas estas decisiones teniendo en cuenta a las personas que componen la empresa, pasando a un plano meramente instrumental. Este hecho puede provocar, sin duda, una absoluta falta de valores en la compañía y supone un estilo de liderazgo y dirección altamente tóxico para la salud psicológica de los trabajadores.

La situación puede llegar a ser de extrema gravedad, pues damos por hecho que el trabajo diario es algo que nos provoca ESTRÉS, y casi todos lo hemos aceptado llegando incluso a la atribución, según algunos estudios, de un “locus interno” en cuanto a su causalidad. Podemos decir que existen empresas tóxicas desde antes de la crisis pero es cierto que en los últimos tiempos parece que se destapan más casos, unido también a la conciencia psicosocial y a la cultura preventiva que se está extendiendo en un entorno de organización saludable.

Así que sintiéndome parte de las actuaciones de los departamento de RRHH y de PRL, defiendo plenamente la sensibilización que estas figuras deben tener al abordar estos temas, ya que pueden ser factores de éxito en la gestión empresarial.