La mediación en la gestión de conflictos como estrategia de prevención de los riesgos psicosociales

La mediación en la gestión del conflicto interpersonal en el contexto del COVID-19

La crisis sanitaria provocada por la pandemia ha supuesto una verdadera revolución en el ámbito laboral. Del trabajo presencial en la oficina hemos pasado sin solución de continuidad al teletrabajo, y quienes han continuado prestando sus servicios en el centro de trabajo se han visto sometidos a un estrés adicional.

Por otra parte,  muchas personas han perdido su puesto de trabajo y otras han visto cómo su trabajo se ha precarizado aún más. Todas estas situaciones han puesto en evidencia las carencias que muchas organizaciones todavía presentan en la prevención de los riesgos psicosociales y la importancia que un entorno laboral saludable tiene no solo para el bienestar psicosocial del trabajador sino también para la “salud” de la propia organización.

El estrés, la precariedad, el cambio repentino en las condiciones de trabajo, etc., son factores de riesgo que pueden desembocar en conflictos interpersonales en el seno de la organización. Una adecuada gestión del conflicto contribuye además a la prevención de otros riesgos psicosociales.

Que el conflicto es consustancial a la persona y a las relaciones interpersonales queda fuera de toda discusión. Por más que nos em­peñemos resulta inevitable que en las relaciones sociales surjan roces, discrepancias o divergencias que ocasionen enfrentamientos entre las partes implicadas.

El entorno laboral no podía ser una excepción y en él se dan todos los elementos necesarios para que los conflictos afloren. Estos conflictos pueden ser de diversa naturaleza y entidad, pero hoy vamos a centrarnos en los conflictos que surgen entre los propios compañeros de trabajo, es decir, los llamados conflictos interpersonales entre trabajadores.

¿Qué debemos entender por conflicto interpersonal en el lugar de trabajo?

Cuando hablamos de conflicto interpersonal en el lugar de trabajo nos estamos refiriendo a un enfrentamiento entre dos o más tra­bajadores, desarrollado en el ámbito laboral, como consecuencia de desacuerdos, intereses contrarios, opiniones divergentes, me­tas incompatibles o falta de empatía entre las personas involucradas.

Pero no todos los desacuerdos que surgen entre compañeros de trabajo tienen tal consideración, pues en la mayoría de las ocasio­nes no se trata más que de tensiones puntuales, meramente ocasionales o derivadas de desencuentros razonables en una relación laboral, que generalmente se resuelven por sí solas en un corto período de tiempo y no alcanzan ni siquiera la calificación de conflicto propiamente dicho.

A pesar de ello, la empresa debe poner todo su empeño para evitar o minimizar también este tipo de desencuentros puntuales entre los miembros de su plantilla, puesto que el ambiente laboral y la buena relación entre compañeros son básicos para aumentar tanto la eficiencia y productividad de la empresa como la salud y el bienestar de sus trabajadores.

A modo de ejemplo, y como medidas de prevención primaria para evitar que surjan tensiones entre los trabajadores, podemos considerar las siguientes acciones preventivas:

• Medidas organizacionales que eviten la ambigüedad de rol en el desarrollo del trabajo.
• Establecimiento de procedimientos claros de trabajos y buenos canales de comunicación.
• Formación a los mandos en técnicas de liderazgo, desarrollo de la asertividad, trabajo en equipo, etc.
• Elaboración de códigos de normas, consensuados entre los trabajadores, para la unificación de criterios a aplicar en las re­laciones laborales.
• Realización de actividades de team building, o construcción de equipos, para reforzar el ambiente positivo entre los em­pleados, realizando actividades fuera de la empresa y ejercicios para mejorar la comunicación y la relación entre los miembros del equipo, y así potenciar el crecimiento personal y profesional de la plantilla.
• Implantar la figura del team leader, o capitán del equipo, que provea a los trabajadores de instrucciones y constituya una dirección y guía para la consecución de un determinado objetivo.
• Intervención inmediata ante el menor síntoma de desacuerdo o discrepancia entre los trabajadores.

¿Qué debe hacer una empresa una vez que el conflicto ha hecho acto de presencia?

Con independencia de las medidas de prevención primaria para evitar la aparición de desencuentros entre los miembros de la plan­tilla, ¿qué debe hacer una empresa una vez que el conflicto ha hecho acto de presencia?

Una empresa que promueve con eficacia la salud psicosocial de sus trabajadores no debe negar ni eludir el conflicto, sino que debe ser capaz de reconocerlo, gestionarlo y resolverlo adecuadamente.

Por ello, es fundamental que la empresa declare su claro compromiso de resolver los conflictos interpersonales a través de la res­ponsabilidad, el respeto a la dignidad de las personas y el diálogo, considerados como principios básicos del desarrollo organizativo y profesional.

¿Por qué es tan importante una adecuada gestión y resolución de los conflictos en el ámbito de la prevención de riesgos psicosociales?

Como nos recuerdan algunas sentencias recientes de nuestros Tribunales Superiores de Justicia, los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo pueden llegar a constituir en determinados casos un verdadero riesgo psicosocial para los trabajadores que los pa­decen, con las consecuencias negativas que ello puede ocasionar en la salud, el bienestar y el rendimiento laboral de las personas afectadas. Incluso la propia organización puede resultar condenada en ocasiones al pago de una indemnización a los trabajadores afectados por los daños y perjuicios ocasionados en su salud cuando resulte probado que por parte de la empresa no se ha realizado un adecuado abordaje del conflicto y, por tanto, se ha incumplido por la empresa la normativa de prevención de riesgos laborales y la deuda genérica de seguridad que esta tiene frente al trabajador.

Pero es que, además, una adecuada gestión del conflicto puede prevenir la aparición de otros riesgos psicosociales, como por ejemplo el acoso laboral, pues como nos recuerda la NTP 476 publicada por el INSST, un proceso de acoso se inicia generalmente por una fase de conflicto, ya que la tendencia natural de un conflicto que no se resuelve satisfactoriamente es la cronificación, elevándose considerablemente las posibilidades de que este se estigmatice y se convierta en una situación de acoso.

Por todo esto, y dentro de una adecuada política de seguridad y salud en la organización, resulta imprescindible que la misma adop­te medidas tendentes a una gestión integral de los conflictos que puedan surgir en su seno, contribuyendo así a prevenir la aparición de nuevos conflictos y a propiciar una solución positiva de los ya existentes.

Entre estas medidas, el Protocolo de Gestión y Resolución de Conflictos se erige como una de las herramientas más efectivas para la prevención y gestión de los conflictos.

¿Qué es un Protocolo de Gestión y Resolución de Conflictos?

Un Protocolo de Gestión y Resolución de Conflictos es un conjunto ordenado de normas de actuación para la correcta gestión y reso­lución de los conflictos interpersonales que puedan surgir en el ámbito laboral que tiende a evitar la improvisación y el desconcierto que puede provocar en la empresa una situación de este tipo.

Un protocolo siempre debe adaptarse a las necesidades de cada empresa pero debe contener, como mínimo y en términos generales, los siguientes apartados:

• Una introducción: generalmente en este apartado la empresa realiza una presentación del protocolo como herramienta eficaz para la gestión y resolución de los conflictos surgidos en el ámbito laboral y declara su claro compromiso de resol­verlos a través de la responsabilidad, el respeto a la dignidad de las personas y el diálogo.
• Definición de conflicto: debe constar qué se entiende por conflicto a efectos del protocolo.
• Ámbito de aplicación: en este apartado se relaciona a qué trabajadores resulta aplicable el protocolo.
• Medidas preventivas: relación de medidas que la empresa se compromete a adoptar para la prevención y gestión de los conflictos. Ej. elaboración de un código de normas, medidas organizativas, programas de capacitación técnica para la de­tección y gestión de conflictos y mediación, sensibilización y divulgación del protocolo, etc.
• La figura de la mediación como principal herramienta de resolución de conflictos: debe definirse qué es la mediación, los principios que la inspiran, los requisitos para actuar como mediador, etc.
• Procedimiento de mediación: es la pieza clave del protocolo, y en él deben de expresarse de forma clara las fases del pro­cedimiento.
• Seguimiento: compromiso de la empresa de realizar evaluaciones periódicas y de seguimiento del cumplimiento de los acuerdos o compromisos adoptados en los procedimientos de mediación.

Acabamos de ver que la pieza principal del protocolo de gestión de conflictos lo constituye el procedimiento de mediación. Seguramente todos en alguna ocasión hemos oído hablar de la mediación, pero la experiencia nos dice que existe todavía un gran desconocimiento del verdadero significado de esta figura y de su procedimiento. A ello contribuye el hecho de que no existe aún en nuestro país una cultura que apueste por la mediación como herramienta eficaz en la resolución de los conflictos. Transformar esta cultura y confiar en el modelo de mediación es un reto para todos. Vamos, pues, en primer lugar a conocer qué es la mediación.

¿Qué es la mediación?

La mediación es un proceso voluntario en el que las partes en conflicto intentan alcanzar por sí mismas un acuerdo con la asistencia de una tercera persona, imparcial y neutral, llamada mediador. Se trata, por tanto, de un modelo de resolución de conflictos pacífi­co, voluntario, colaborativo y dialogado, pero a la vez, es un proceso formal y estructurado, con sus propias bases, técnicas y herra­mientas,  que seguidamente veremos:

¿Cuáles son los principios básicos en la mediación?

Los principios que rigen este procedimiento son los siguientes:

• Igualdad de las partes en el procedimiento: las partes intervendrán con plena igualdad de oportunidades. El mediador velará por que se respeten las opiniones y puntos de vista de cada parte en conflicto y por el equilibrio entre las distintas posiciones.
• Imparcialidad: el mediador no podrá actuar en perjuicio o interés de ninguna de las partes.
• Neutralidad: la mediación se desarrollará de forma que facilite a las partes en conflicto alcanzar por sí mismas un acuerdo con la intervención del mediador.
• Voluntariedad y libre disposición: la mediación es voluntaria. Nadie está obligado a someterse al procedimiento de me­diación, ni a mantenerse en el mismo, ni a concluir un acuerdo. De ahí que se diga que en la mediación “el poder reside en las partes”.
• Confidencialidad: El procedimiento de mediación y la documentación utilizada en el mismo es confidencial. La obligación de confidencialidad se extiende a la persona mediadora y a las partes intervinientes, de modo que no podrán revelar la información que hubieran podido obtener del procedimiento.

¿Qué características debe reunir la persona mediadora?

El objetivo principal de la persona mediadora es facilitar la comunicación bilateral efectiva, de manera que cada parte exprese su versión de los hechos y conozca la versión de la otra.

Por ello, es necesario que la persona que ejerce de mediadora tenga unas características que, entre otras, son:

• Inteligencia, empatía, sentido del humor y optimismo.
• Capacidad de escucha, paciencia y tolerancia.
• Creatividad, asertividad, capacidad de distanciarse y de no involucrarse.
• Discreción, capacidad de análisis y objetividad.
• Capacidad para comunicar, para recoger información y capacidad de síntesis

¿Cuáles son las fases de un procedimiento de mediación?

 Las fases generales de un procedimiento de mediación son:

• Iniciación: el procedimiento debe establecer la forma en la que este se pone en marcha. La forma habitual es mediante una solicitud dirigida al departamento competente según el protocolo. La solicitud puede ir suscrita de común acuerdo por las partes, o bien por una de las partes en conflicto, indicando en este caso la parte o partes con quien se desea reali­zar la mediación. En esta solicitud se describirán y detallarán los hechos por los que se desea recurrir a la mediación.
• Sesión informativa: una vez que se reciba la solicitud, el departamento competente designará a un mediador, quien citará a las partes en conflicto para la celebración de la sesión informativa. En esta sesión el mediador informará a las partes de las características y fases de la mediación, así como de las consecuencias del acuerdo que pudieran alcanzar y del día, hora y lugar en que se celebrará la sesión constitutiva, que podrá celebrarse seguidamente si las partes muestran su conformi­dad.
• Sesión constitutiva: la sesión constitutiva es el acto que da formalidad al procedimiento de mediación y en el que las par­tes muestran su conformidad con el mismo. De dicha sesión debe levantarse un acta en la que se refleja por escrito, entre otras cuestiones, la identificación de las partes, el nombre del mediador/a, el objeto del conflicto que se somete al proce­dimiento de mediación, el número de sesiones y duración máxima prevista para el desarrollo del procedimiento, la decla­ración de las partes de que aceptan voluntariamente la mediación, que conocen los principios en los que se inspira y que asumen las obligaciones que de ella se derivan, y el lugar de celebración de las sesiones. El acta debe ser firmada por las partes en conflicto y por la persona mediadora. Si alguna de las partes mostrara su disconformidad, la persona mediadora debe levantar un acta en la que se declara que la mediación se ha intentado sin efecto.
• Sesiones de mediación: tras la sesión constitutiva el mediador convocará a las partes a las sesiones de mediación que re­sulten necesarias. El mediador dirigirá las sesiones facilitando la exposición de las posiciones de las partes en conflicto de modo igual y equilibrado. De las sesiones de mediación también se levantarán las correspondientes actas, que deberán firmar las partes intervinientes y la persona mediadora.
• Acta final: el procedimiento de mediación puede concluir mediante acuerdo alcanzado por las partes, o finalizar sin acuer­do. El acta final recogerá los acuerdos alcanzados por las partes de forma clara y comprensible, o bien reflejará la finaliza­ción del procedimiento sin acuerdo, expresando en este caso las causas por las que no se ha podido alcanzar un acuerdo.

Contenido del acuerdo de mediación

El acuerdo de mediación puede versar sobre una parte o sobre la totalidad de las cuestiones sometidas a la mediación, debiendo in­formar la persona mediadora a las partes del carácter vinculante del acuerdo alcanzado. En dicho acuerdo debe hacerse constar la identidad de las partes y de la persona que ha intervenido como mediadora, así como las obligaciones que cada parte se obliga a asumir tras finalizar el procedimiento de mediación; también debe constar el lugar, la fecha y la firma de todas las personas intervi­nientes.

Es importante aclarar que, como ya hemos visto, en un procedimiento de mediación el poder reside en las partes, quienes son libres para alcanzar cualquier tipo de acuerdo. Pero esto no quiere decir que los trabajadores en conflicto puedan adoptar medidas en relación con la organización del trabajo, con la prevención de riesgos laborales, o cualquier otra medida cuya adopción sea competencia de la dirección de la empresa. En tal caso, lo correcto es que las partes intervinientes en la mediación propongan a la empresa la adopción de medidas y que la dirección de la misma proceda a realizar un estudio de viabilidad sobre las medidas pro­puestas, trasladando a las partes la decisión tomada, pudiendo ofrecer medidas alternativas en caso de resultar inviables las pro­puestas por las partes.

Con el acuerdo de mediación o, por el contrario, con el acta de finalización del procedimiento sin acuerdo, se pone fin al procedimiento de mediación.

Esperamos que cada vez más las empresas promuevan la mediación como sistema de resolución de conflictos entre sus trabajado­res, pudiendo llegar a constituir un eje de intervención psicosocial. Al mismo tiempo, es necesario que los trabajadores confíen en el modelo de mediación que la empresa les proporciona para dilucidar sus diferencias, consiguiendo así un mejor ambiente laboral en beneficio de todos.

*Artículo escrito por Mercedes Barea, coordinadora del área jurídica de affor, experta en violencia laboral.

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AFFOR HEALTH

Convencidos de que las personas son la pieza fundamental de toda organización, nuestro objetivo es cuidar la salud psicosocial de los trabajadores y lograr entornos laborales saludables acompañando a los servicios de prevención en esos procedimientos para mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores y aumentar la eficiencia de las empresas.